Avril a été un mois intéressant dans le domaine du travail. 

Après de nombreux retards liés à la pandémie, les grands géants de la technologie, comme Google et Apple, ont commencé à mettre en application leurs nouveaux modèles de travail hybrides et à demander à leurs employés de venir au bureau de 1 à 3 jours par semaine. 

D'autres compagnies comme Airbnb ont annoncé la mise en place d'une politique de télétravail pour la grande majorité du personnel. Il sera intéressant de voir comment ces décisions se traduiront pour ces entreprises et leurs employés dans les mois à venir. Les travailleurs vont-ils se rebeller et quitter leur emploi pour plus de flexibilité, ou finiront-ils par céder lorsque la vie reprendra lentement son cours normal ? 

Seul le temps nous le dira. Pour l'instant, tout ce que nous pouvons faire, c'est apprendre de leurs erreurs (enfin, c’est tout ce que nous pouvons souhaiter !) . 

Quand une promotion n'est pas possible : transformer la déception en développement

De: ExecuNet
Suject: Développement des employés, rétention

Que se passe-t-il lorsque vous avez beaucoup d'employés qui souhaitent évoluer dans leur carrière mais que vous n'avez pas la possibilité d’offrir suffisamment de promotions ?

Ce dilemme a probablement été rencontré par de nombreux gestionnaires et dirigeants. 

L'auteur explique que les promotions, les salaires et les avantages sont traditionnellement reliés au développement. Nous vivons dans une culture de « l'ascension ». Mais l'auteur affirme qu'il existe d'autres moyens d'aider les gens à se développer.

Elle propose 3 stratégies importantes pour aider les dirigeants à offrir des opportunités de développement (qui ne sont pas uniquement reliées à une promotion, au salaire et aux bénéfices).

Soyez curieux : les gestionnaires devraient poser des questions, les réponses pourront les aider à se faire une idée globale des aspirations de chacuns. Que vous puissiez ou non offrir une promotion, l'attention et le soin dont vous ferez preuve renforceront votre relation, le niveau de confiance et de loyauté.

Soyez honnête : la franchise est de rigueur. Dites la vérité car vous savez qu'elle correspond à ce qui est disponible et à la volonté de l'employé de progresser. L'auteur affirme qu'il faut s'abstenir de rédiger de futurs chèques qui ne seront pas encaissables.

Soyez proactif : l'auteur invite les gestionnaires à faire preuve de créativité et d'initiative pour trouver des moyens de créer de nouveaux défis pour les employés. Vous ne pouvez peut-être pas offrir de promotion, mais pourquoi ne pas proposer une plus grande visibilité auprès de la direction, un projet passionnant qui pourrait renforcer l'engagement ou une plus grande flexibilité qui pourrait améliorer l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Lisez l'article complet

Les 4 dynamiques essentielles au travail hybride

De: Gallup
Sujet: Travail hybride

Dans cet article de Gallup, les auteurs offrent des suggestions aux dirigeants qui souhaitent développer de solides stratégies de travail hybride. Ils soulignent que le travail hybride est bien plus qu’un « horaire de bureau et des heures de travail ».

Les auteurs proposent les « 4 dynamiques essentielles au travail hybride »  à garder à l'esprit lors de l'élaboration d'un plan hybride et d’actions concrètes pour les dirigeants. Les voicis :

Engagement + Bien-être

L'engagement et le bien-être sont deux éléments clés d'une main-d'œuvre heureuse. Les auteurs soulignent l'importance de prendre le pouls de l'engagement et du bien-être dans un environnement hybride, car l'engagement et le bien-être d'un employé varient considérablement en fonction de son rôle ou de la fréquence à laquelle il doit se rendre au bureau.

• Mesurez régulièrement le bien-être. Identifiez les rôles ou les départements à haut risque et saisissez bien la relation entre le bien-être et l'engagement.
• Soyez attentif à l'état de vos subordonnés directs et demandez-leur comment ils vont. 
• Demandez régulièrement à votre équipe comment elle gère son travail et sa vie privée - non pas pour trouver le parfait équilibre, mais pour savoir ce qui convient aux membres de votre équipe.

Équité + Inclusion

Dans le cadre de l'évolution vers un avenir de travail hybride, les auteurs affirment que les dirigeants doivent réfléchir à la manière de rendre les différences dans le style de travail équitables pour tous. Ils posent la question suivante : la flexibilité a-t-elle des coûts cachés ? Par exemple, si des décisions importantes sont prises dans des conversations de couloir au travail, certains employés risquent-ils d'être mis à l'écart systématiquement ?

Ils proposent quelques stratégies pour promouvoir l'équité et l'inclusion :

• Vérifiez vos avantages, vos bénéfices et vos politiques hybrides reliés à l'équité et à l'inclusion. 
• Envoyez des sondages ou organisez des groupes de discussion pour comprendre qui profite de quels avantages et pourquoi.
• Faites en sorte de parler régulièrement avec chacun de vos subordonnés directs.
• Veillez à impliquer vos subordonnés directs dans les décisions importantes.

Confiance + Productivité

Les auteurs expliquent comment la pandémie a révélé à quel point la productivité des entreprises était mesurée par le présentéisme. Pourtant, nous savons tous instinctivement que « paraître occupé » n'est pas la bonne manière de mesurer la véritable productivité. C'est pourquoi la voie de l'excellence en matière de performance dans le travail hybride repose sur la confiance et les relations et non sur « une surveillance accrue ou des mesures arbitraires sur l'assiduité ».

Voici les principaux moyens par lesquels les dirigeants peuvent promouvoir une plus grande confiance et une meilleure productivité :

• Réimaginez vos systèmes de gestion de la performance pour cette nouvelle ère. Construisez votre stratégie autour des personnes en formant vos gestionnaires à devenir de véritables « coach » de performance.
• Développez des plans de croissance individuels basés sur les points forts qui inspirent la confiance entre les gestionnaires et les employés.
• Aidez les dirigeants à trouver une plus grande valeur dans les résultats, les mesures de productivité et les comportements plutôt que dans un emploi du temps bien chargé.

Relations + Culture

De nombreux dirigeants s'inquiètent de l'érosion de la culture et des relations entre les équipes hybrides et distantes. Pour atténuer les problèmes de solitude et d'isolement, les dirigeants doivent être proactifs.

• Demandez à votre équipe d'identifier certains obstacles et défis, puis de trouver des moyens de les surmonter. Prévoyez du temps pour revoir et mettre à jour régulièrement cette charte.
• Organisez des réunions en tenant compte des membres de l'équipe, qu'ils soient présents ou éloignés.
• Élaborez des règles de base pour les réunions hybrides avec votre équipe.

Lisez l'article complet

Les 5 règles d'Airbnb pour travailler de n'importe où

From: Quartz at Work
Topic: Actualités reliées au milieu du travail, travail à distance

La semaine dernière, le PDG d'Airbnb, Brian Chesky, a annoncé sur Twitter « les 5 principaux éléments » de sa nouvelle politique de travail à distance. 

1. Vous pouvez soit travailler de chez vous ou à partir du bureau - ce qui vous convient le mieux.
2. Vous pouvez déménager n'importe où, à l’intérieur du pays, par exemple de San Francisco à Nashville, et votre rémunération ne changera pas.
3. Vous avez la possibilité de vivre et de travailler dans 170 pays, jusqu'à 90 jours par an dans chaque endroit.
4. Nous nous retrouverons régulièrement pour des réunions d'équipe. La plupart des employés se rencontreront en personne tous les trimestres pendant environ une semaine (certains plus fréquemment).
5. Pour y parvenir, nous fonctionnerons sur la base d'une feuille de route pluriannuelle avec deux lancements de produits majeurs par année, ce qui nous permettra de travailler de manière hautement coordonnée.

Chesky estime que le travail à distance est « là pour rester ». Cette décision a été en partie motivée par les données d'Airbnb, qui démontrent que 20 % du total des nuits réservées sur Airbnb au troisième trimestre 2021 faisaient partie d'un séjour de 28 jours ou plus.

Lisez l'article complet