6 idées fondées sur la recherche pour mobiliser les employés de secteurs moins prestigieux

Il est bien connu que plus le niveau d'engagement des employés est élevé, plus les organisations bénéficient de meilleures performances financières. 

Malgré que ce fait soit validé, un préjugé très répandu persiste. 

De nombreux dirigeants d'entreprise pensent que la mobilisation des employés n'est bénéfique que pour les jeunes entreprises ou les employés du domaine technologique ou créatif.

En d'autres termes, les employés travaillant dans des secteurs moins prestigieux ou « peu sexy » seraient moins susceptibles de bénéficier des mesures pour l'engagement des employés.

Il s’agit ici d’un mythe qui est bien loin de la réalité !

Tout le monde peut bénéficier de l'engagement

Il va sans dire que chaque employé, quel que soit son domaine, mérite d'être bien traité, respecté, valorisé et apprécié. 

Cet article expose les résultats de recherches organisationnelles dans des contextes de travail moins prestigieux, tels que le service à la clientèle et le secteur manufacturier.

Les responsables RH et les dirigeants d’entreprise peuvent appliquer ces méthodes au niveau de leur organisation. Mais les gestionnaires peuvent également utiliser ces pratiques à plus petite échelle au niveau de leur équipe.

Au final, j'espère que ces recherches permettront de dissiper le mythe selon lequel l'engagement est réservé aux travailleurs du milieu créatif. Et, vous faire réaliser à quel point il peut être simple d'appliquer des principes testés et éprouvés d'engagement des employés dans différents milieux de travail. 

6 idées fondées sur la recherche pour mobiliser les employés de secteurs moins prestigieux

Repensez la façon d’inciter les gens à performer

Imaginez la tâche de vendre des prêts bancaires par téléphone : ce n’est pas très séduisant. Dans ce type d'emploi, il peut être difficile d’inciter et de motiver les employés à vendre.

Lindsay McGregor et Neel Doshi, experts en motivation au travail et auteurs du livre Primed to Perform, ont été appelés à venir au centre d'appels d’une banque pour stimuler la motivation d’une équipe d'agents.

Lorsque McGregor et Doshi sont arrivés au centre d'appels, ils ont fait le point sur toutes les stratégies dont disposait déjà l’équipe de gestion pour motiver les employés. 

Par exemple : 

• L’équipe de gestion faisait le suivi des mesures de performance liées à la vitesse et à l'efficacité.
• Un singe en peluche était placé sur le cubicule de l'employé qui avait gagné les plus gros revenus, afin de « garder le moral élevé ». 
• Des primes étaient accordées aux employés qui atteignaient plusieurs objectifs de performance, comme le revenu gagné, des appels téléphoniques de courte durée et l'obtention de l'adresse courriel des clients.

Mais malheureusement, tous ces « bâtons et carottes » ne fonctionnaient pas. Les performances étaient à la traîne et la satisfaction des clients avait « chutée du haut d'une falaise ». McGregor et Doshi ont donc travaillé avec un groupe test et ont apporté plusieurs changements à l'environnement de travail.

Voici quelques-uns des principaux changements qu'ils ont apportés : 

• Au lieu que les agents prennent simplement le prochain appel en ligne, ils leur ont « donné la responsabilité d'un groupe de clients spécifiques ». Cela a renforcé leur sens du devoir et leur a permis de se surpasser pour « les gens qu’ils représentent ».
• Ils ont refait les mesures de performance pour refléter l'impact de leur travail, et non pas simplement forcer les employés à atteindre une mesure comme « des appels de courte durée », qui ne dit pas grand-chose sur la qualité de leur travail. 
• Ils ont mis en place des réunions hebdomadaires pour faire de la « résolution de problèmes ». L'objectif était d'évoquer toutes les situations délicates de la semaine et d'échanger des idées pour les résoudre. « L'accent était mis sur l'apprentissage et l'adaptation - et non sur l'atteinte d'objectifs de performance ».

Ces modifications ont-elles eu un impact ? Bien sûr que oui !

Le simple fait de modifier les incitations et de créer un environnement plus axé sur les objectifs et l'apprentissage a eu un impact considérable sur la motivation des employés.

« En l'espace de quatre mois, l’équipe pilote a plus que doublé le taux de ventes conclues comparé aux autres équipes ».

Non seulement l'équipe pilote « a fait plus d'ajustements à son approche mais ses membres ont partagé ce qui fonctionnait de manière plus proactive entre collègues ». En d'autres termes, les employés étaient plus motivés à se surpasser. Ils étaient également plus engagés dans leur travail et les liens entre collègues sont devenus plus solides. 

Faites de la reconnaissance un élément permanent de votre culture

L'impact positif et l'importance de la reconnaissance sont indéniables. Prendre le temps de souligner les victoires de votre équipe et des individus contribue grandement à renforcer le bonheur et le moral de votre équipe.

Il n'est pas nécessaire de chercher bien loin pour trouver des études qui prouvent l'importance de la reconnaissance et de l'appréciation des employés.

• Une étude récente menée en 2021 auprès de travailleurs du secteur manufacturier démontre que les travailleurs qui se sentent valorisés sont au moins quatre fois plus susceptibles de signaler un niveau élevé d'engagement au travail (59 % contre 13 %) et moins susceptibles de dire qu'ils se sentent stressés au cours d'une journée de travail typique (16 % contre 66 %). C'est énorme !
• Une étude réalisée par Mckinsey en 2021 a montré que le principal facteur invoqué par les employés pour justifier leur départ était qu'ils ne se sentaient pas valorisés au sein de l’entreprise (54 %).

Cela dit, de nombreux dirigeants sont conscients de l’importance de la reconnaissance. Pourtant, ils ne savent pas par où commencer. En effet, cultiver une plus grande appréciation sur le lieu de travail est un objectif vaste et important.

Cela dit, de nombreuses solutions formelles et informelles sont disponibles pour soutenir cet objectif, notamment :

• Mettre en place une plateforme de reconnaissance par les pairs.
• Prendre 5 minutes à la fin de votre réunion d'équipe hebdomadaire pour féliciter les employés. Le gestionnaire peut prendre l'initiative et donner la parole à tous ceux qui souhaitent s'exprimer.
• Créez un canal « de reconnaissance » ou « d’appréciation » sur votre outil de clavardage interne. Cet espace numérique peut aussi être un endroit où les gens peuvent partager leur soutien mutuel.
• Envoyez un courriel hebdomadaire de « reconnaissance » à votre équipe en soulignant les petites victoires de la semaine.

Que ce soit par un moyen numérique ou en personne, il existe de nombreuses façons de créer un espace d'appréciation dans votre semaine de travail. Cela ne prend que quelques minutes, et l'impact est immédiat.

Créer des occasions pour cultiver des relations interpersonnelles entre les travailleurs.

À la fin des années 1990, l’entreprise Shell a subi un pic d'accidents sur l'une de ses principales plates-formes pétrolières. Les décès étaient même fréquents sur le lieu de travail. 

De nombreux travailleurs ont fait remarquer la sévérité du milieu de travail : ne jamais montrer de faiblesse, rarement demander de l'aide ou ne pas admettre son incapacité à accomplir une tâche. Conséquemment, Shell a pensé que l’environnement de travail de nature froide et distante pouvait avoir contribué à l'augmentation des accidents.

Shell a donc commencé à chercher des moyens de réduire ces accidents.

Dans un reportage d'Invisibilia, la journaliste Hanna Rosin explique comment l’entreprise pétrolière Shell a lancé des séminaires de « vulnérabilité » pour réduire l'augmentation des accidents.

Ces sessions étaient conçues pour rapprocher les employés les uns des autres en leur demandant de partager leurs histoires de vie. Fait intéressant, ces séminaires ont eu un impact considérable sur l’entreprise. Le taux d'accidents a chuté de 84 % ! La productivité des travailleurs s'est également améliorée de manière significative. 

Développer des liens forts et de confiance entre les membres d'une équipe semble avoir un effet profond sur la motivation et le niveau de performance des employés. 

Plusieurs autres études et recherches appuient cette affirmation.

Un article récent du HBR fait la lumière sur ce que les équipes très performantes font différemment. « Investir du temps sur des sujets non professionnels afin de créer des liens  » et « Être plus authentique au travail » sont cités comme deux caractéristiques clés des équipes performantes. 

De même, au cours d'un effort de recherche de deux ans mené par Google, appelé « Projet Aristote », il a été déterminé que la sécurité psychologique est le facteur prédictif le plus important des équipes efficaces.

En résumé, la qualité de nos relations au travail détermine le degré de connexion émotionnelle que nous entretenons avec notre travail. Et, les gens sont plus susceptibles de se sentir liés aux dirigeants et aux collègues qu'ils comprennent et connaissent à un niveau personnel. En d'autres termes, être humain et authentique au travail peut rapporter gros.

Permettre plus de liberté et d'expérimentation

Dans leurs recherches sur la motivation des employés, Lindsay McGregor et Neel Doshi (les chercheurs que nous avons présentés au début de cet article) soulignent également l'importance du « jeu » au travail.

Comme l'explique McGregor dans cet article du HBR intitulé How Company Culture Shapes Employee Motivation, le « jeu » ne consiste pas à jouer à un jeu réel comme le ping-pong ou les échecs. Le « jeu » au travail consiste à stimuler « notre instinct d'apprentissage ». En d'autres termes, il s'agit d'explorer des problèmes stimulants et de satisfaire notre curiosité naturelle.

Vous vous demandez probablement : comment puis-je encourager les employés du service à la clientèle ou de l’usine à « jouer » ? Ces emplois sont routiniers et axés sur les tâches. Ils sont à l'opposé du jeu et de l'expérimentation.

McGregor et Doshi insistent sur le fait que le « jeu » est une stratégie de motivation qui peut être appliquée à tout contexte de travail. Il suffit d'être un peu créatif.

Voici quelques exemples :

• Southwest Airlines encourage ses employés à traiter chaque interaction avec les clients comme un jeu. Mcgregor cite en exemple, la façon dont les agents de bord transforment les annonces de sécurité ennuyeuses en sketchs amusants.
• La promotion du « jeu » peut également signifier d’accorder du temps à vos employés pour l'expérimentation et l'innovation. « Les 3M 15 % du temps » est un exemple célèbre de ce concept en action.
• Au lieu de donner aux représentants du service à la clientèle un script rigide à suivre, proposez-leur plutôt des « lignes directrices » flexibles ; permettez-leur d'expérimenter la façon dont ils parlent aux clients. Comme l'ont fait Mcgregor et Doshi dans leur expérience avec les employés du centre d'appels de la banque ci-dessus.

Come vous pouvez le constater, faire de la place pour le « jeu » peut profiter à de nombreux secteurs. Le jeu donne aux employés un sentiment d'autonomie, de contrôle et de liberté. Il leur permet de mettre en pratique leurs compétences et leurs points forts, mais aussi d'expérimenter de nouvelles compétences, ce qui favorise la croissance. Tous ces facteurs sont essentiels à l'engagement des employés. 

Donner la parole et écouter les opinions de chaque employé

Comment une personne peut-elle se sentir poussée à donner le meilleur d'elle-même si son opinion n'est pas valorisée ? 

La recherche organisationnelle soutient cette notion.

Une étude particulière suggère que le fait de demander aux employés de l'industrie manufacturière leur avis et leur point de vue avant de mettre en œuvre un changement peut avoir un impact significatif sur le niveau de performance des travailleurs.

En 1950, le psychologue Alfred Marrow a mené de nombreuses expériences fascinantes sur les travailleurs de l'usine de vêtements Harwood. Il voulait tester la meilleure façon d'amener les ouvriers à adhérer au changement.

Il a demandé aux ouvriers de l'usine d'adopter un nouveau processus de coupe. Voici le hic, les chercheurs ont divisé les travailleurs en plusieurs groupes différents; dans chaque groupe, le gestionnaire a donné divers degrés de contrôle sur le nouveau processus.

Les résultats ont été étonnants.

Le groupe qui a été forcé d'appliquer des changements au processus (sans leur demander leur avis ou leurs recommandations) a été grandement éprouvé. Ce groupe a connu une augmentation des plaintes auprès de la direction et pire encore, sa productivité a chuté de 20 % ! Et, le groupe ne s'en est jamais rétabli.

En revanche, le groupe dont l'avis a été sollicité avant d’appliquer le changement a connu des résultats complètement différents. Si leur productivité a d'abord baissé pendant qu'ils s'adaptaient au nouveau processus, elle s'est rétablie par la suite et a dépassé de 15 % les taux précédents.

Les conclusions sont claires : donner à vos employés la possibilité d'être entendus alimente un sentiment de compétence et d'expertise. Ces sentiments sont essentiels pour créer un sentiment d'épanouissement psychologique au travail et, en fin de compte, pour améliorer les performances et la productivité des employés. 

Favorisez la transparence et la confiance en partageant de l’information avec vos employés

Chez Google, la transparence est à la base de leurs pratiques d'entreprise.

Dans le livre « Work Rules ! », Lazlo Bock, ancien chef des opérations et du personnel chez Google, explique pourquoi il s'agit d'une composante essentielle au succès de l’entreprise.

L’équipe de direction de Google s'efforce de garantir la transparence à tous les niveaux.

Par exemple, l'intranet de Google contient les plans de développement de produits, les plans de lancement, les rapports hebdomadaires sur la progression du travail et les objectifs trimestriels des équipes - accessibles à tous.

C'est très différent des structures de pouvoir centralisé et opaque de la plupart des grandes organisations. Le livre lui-même est un testament de la transparence de Google, car il permet à M. Bock de révéler au monde les « secrets » des ressources humaines de Google.

Pourquoi la confiance et la transparence sont-elles si importantes pour l'engagement des employés ?  

La transparence donne un message aux employés « nous sommes solidaires ». Mais surtout, la transparence avec les employés prouve que vous leur faites confiance.

En retour, M. Bock explique que les employés seront motivés à être à la hauteur de cette confiance.

En revanche, si vous opérez sur la base d'une hypothèse négative (c'est-à-dire que vous ne pouvez pas faire confiance aux employés avec l’information), cela crée un environnement rigide et déséquilibré. Elle cultive une mentalité de « nous » contre « eux » au sein de l’entreprise. À son tour, elle crée une prophétie autoréalisatrice où les employés ne font que le strict minimum de ce qui est exigé d'eux. 

Comme le dit Bock, « la vérité est que les gens s’ajustent généralement au niveau des attentes que vous avez envers eux, que celles-ci soient élevées ou basses ».

Dernières réflexions

Après avoir lu cet article, j'espère que vous comprendrez pourquoi l'engagement des employés ne doit pas être réservé seulement aux travailleurs créatifs ou aux jeunes entreprises. Tous méritent d'être traités avec gentillesse et considération. 

Cela dit, en enlevant des couches, vous verrez que toutes les stratégies d'engagement ont le même objectif : répondre à nos besoins psychologiques universels. En d'autres termes, l'engagement des employés n'est rien d'autre que faire des efforts structurés pour traiter les gens de manière plus humaine. 

Par exemple :

• En encourageant les employés à apprendre et à se développer. 
• En aidant les employés à se sentir reconnus, respectés et appréciés.
• En prenant en compte l'opinion et l'expertise des employés lors de la prise de décisions.

Lorsqu'un lieu de travail peut tirer parti et satisfaire les besoins psychologiques les plus fondamentaux des employés, leur moral et leurs performances s'améliorent.