Club de lecture Applauz: les secrets à la base des groupes performants

📖 Le club de lecture Applauz est une série qui présente des idées remarquables extraites de livres populaires sur des sujets liés au milieu du travail, à la stratégie RH et à la gestion.

Le défi qui consiste à faire une tour en spaghetti est un exercice classique de développement qui favorise la cohésion d'équipe. Voici comment il fonctionne.

Les équipes reçoivent une poignée de matériel : de fines baguettes de spaghetti, du ruban adhésif, de la ficelle et, bien sûr, des guimauves.

Le défi pour chaque équipe est de construire la plus haute structure en moins de 20 minutes. Une guimauve doit toujours se situer au sommet.

Dans le premier chapitre du livre The Culture Code, l'auteur Daniel Coyle raconte une anecdote intéressante sur le défi de la tour en spaghetti. Des chercheurs ont mené des expériences avec des gens de différentes catégories afin qu’ils s’affrontent à ce défi classique - par exemple, des étudiants universitaires en études commerciales contre des enfants de maternelle.  

Entre les étudiants en études commerciales et les enfants de maternelle, lequel des 2 groupes va l’emporter, selon vous ?

Comme beaucoup de gens, vous pensez probablement que les étudiants en études commerciales vont triompher.  Ils sont plus expérimentés, plus intelligents et plus compétents.

Mais en réalité, c'est le contraire qui se produit régulièrement : les enfants de maternelle, âgés d'à peine 5 ans, remportent la victoire à tout coup au défi de la tour en spaghetti. 

Le succès d'un groupe : la façon dont on communique a plus d'importance que l'expérience ou les compétences

Que peuvent nous démontrer les résultats du défi de la tour en spaghetti ? 

Lorsqu'il s'agit de maximiser les performances d'un groupe, les compétences ou le talent ne sont pas toujours les éléments les plus importants. Ce qui compte davantage, avant l'intelligence brute ou les compétences, c'est la façon dont un groupe interagit. 

Par exemple, Coyle explique que dans le défi de la tour en spaghetti, les étudiants en études commerciales semblent mieux collaborer. Cependant, la réalité est que leurs interactions portent surtout sur la « gestion des rangs » plutôt que sur une véritable collaboration.

Dans son livre, Coyle explique comment tout groupe peut surmonter cette tendance et utiliser quelques méthodes de collaboration simples mais puissantes. Ainsi, un groupe de personnes ordinaires peut « créer une performance supérieure à la somme de ses parties ».

Il décompose la recette secrète des groupes très performants en trois éléments fondamentaux. Vous pourriez éventuellement considérer ces composantes comme des objectifs pour la culture de votre entreprise.

• Sentiment de sécurité
• Exprimer de la vulnérabilité
• Établir un but

Grâce à une recherche approfondie dans certains secteurs ayant des niveaux de culture parmi les plus performants au monde, tels que les équipes sportives et les groupes militaires, Coyle lève le voile sur les secrets des groupes les plus performants. Ainsi, il aide à diffuser les principes et les méthodes essentielles que tout dirigeant peut utiliser pour développer des équipes performantes.

Cela dit, de nombreuses personnes pourraient bénéficier des concepts contenus dans ce livre :

1. Les responsables RH qui veulent comprendre comment cultiver une culture de travail puissante et générer de grandes performances.
2. Les gestionnaires qui veulent stimuler le niveau de performance et la collaboration entre les membres d'une équipe.
3. Les dirigeants d'entreprise qui veulent savoir comment développer un niveau supérieur de performance à l’intérieur des équipes.

Commençons par nous plonger dans chaque élément fondamental des groupes très performants et mettons en lumière les analyses et les exemples les plus significatifs de l'enquête de Coyle.

Les secrets à la base des groupes performants

1 - Sentiment de sécurité

Pensez à un environnement de travail qui donne une impression de froideur et de tyrannie. Par exemple, les collègues sont toujours influencés à s’opposer les uns contre les autres, font des remarques négatives aux détriments des autres ou s'en veulent secrètement. 

Pouvez-vous imaginer que quelqu'un puisse donner le meilleur de lui-même dans un environnement aussi stressant ? Probablement pas !

Dans son enquête sur les cultures fortes, Coyle a découvert que le contraire du stress - un profond sentiment de sécurité - est une caractéristique fondamentale des groupes très performants. 

Lorsque Coyle a rencontré des équipes dont les liens étaient bien soudés, il a remarqué quelque chose d'unique lorsque les membres discutaient entre eux. Un modèle d'interaction distinct émergeait de leurs échanges. 

Coyle a noté certains comportements positifs qu'il a identifiés en observant des cultures fortes dans leur environnement naturel :

• ils étaient assis très près les uns des autres, souvent en cercle;
• beaucoup de contacts visuels;
• présence de contacts physiques (se donnent des poignées de main, se font un tape-là, s’offrent des accolades);
• beaucoup de courts échanges dynamiques (pas de longs discours);
• niveau de mixité élevé, tout le monde parle à tout le monde;
• se coupent peu souvent la parole;
• beaucoup de questions;
• une écoute soutenue et active;
• humour et éclats de rire;
• petites courtoisies et attentions (remerciements, etc.).

Il a observé que ces interactions étaient constantes quel que soit le type de groupe, qu'il s'agisse d'une unité militaire ou d'une école du centre-ville. 

Dans son livre, Coyle s'adresse à Amy Edmonson qui est professeur à l’université Harvard et  dont le champ d’expertise est le sentiment de sécurité psychologique. Edmonson explique pourquoi le sentiment de sécurité est si important pour le succès d'un groupe.  

Elle explique que le contraire de la sécurité est le rejet, et que la peur du rejet est profondément ancrée dans la psyché humaine.

À un certain moment de l'histoire de l'évolution, nous, les humains, étions dépendant de nos systèmes de soutien social pour survivre. Si, par exemple, nous étions rejetés par notre communauté, c'était une situation de vie ou de mort. Par conséquent, l'évolution nous a rendu extrêmement méfiants et craintifs face à un éventuel rejet.

Bien que nos conditions actuelles soient très différentes de celles de nos ancêtres, ces mécanismes de survie sont toujours ancrés dans notre cerveau. Par conséquent, si les comportements ou les actions de nos collègues de travail ressemblent à un rejet, ils peuvent facilement être interprétés comme une menace. Cela provoque une réaction de cause à effet, provoquant du stress. En d'autres termes, dans un groupe, nous sommes hyper-vigilants quant aux signaux potentiels de rejet que les autres émettent, qu'ils soient imaginaires ou réels.  

À cette fin, la seule façon de réduire le stress et l'anxiété dans un groupe est de signaler continuellement l'appartenance et l'acceptation des uns et des autres.

Coyle souligne qu’il est essentiel de communiquer le sentiment d'appartenance et qu’il soit signifié fréquemment pour que la sécurité et la confiance soient soutenues. Ce n'est pas quelque chose d’immuable. Créer la sécurité est quelque chose qui doit être maintenu de manière constante. 

Par exemple, si vous êtes gestionnaire, vous pouvez rassurer votre employé en lui disant que vous pensez que ses idées sont géniales. Vous pouvez aussi lui dire « Bon point » lorsqu'il propose quelque chose d'intéressant, même si vous n'utiliserez peut-être pas cette idée au final. Transmettez des signaux d'appartenance dans vos interactions quotidiennes.

Coyle donne l'exemple d'un leader doté d'une remarquable capacité à susciter l'appartenance et à renforcer la sécurité au sein de sa très performante équipe sportive, Gregg Popovich, l'entraîneur des San Antonio Spurs.

Coyle explique comment Popovich était très à l'écoute de son groupe tout en s’assurant d'agir et de se comporter de manière à signaler l'acceptation et la proximité. Par exemple, il organisait fréquemment des dîners de groupe. Les membres de l'équipe passaient de longues soirées à boire du vin, à manger et à discuter. Popovich mettait toujours un point d'honneur à se rapprocher de chaque membre de l'équipe. Il leur accordait toute son attention pendant la soirée. 

L'attention de Popovich et son effort constant pour se rapprocher de tous les membres de son équipe ont porté fruit.  Les San Antonio Spurs sont devenus une équipe sportive très performante, la plus performante du sport américain au cours des deux dernières décennies.

Dans la dernière partie de cette section, Coyle propose des « idées pour l'action ». En bref, il donne aux lecteurs quelques conseils pratiques qui vous permettront d’appliquer les principes pour construire un sentiment de sécurité au quotidien.

Il donne quelques exemples importants, tels que :

• Écoutez attentivement : cela signifie que vous devez montrer à votre interlocuteur que vous l'écoutez vraiment par votre langage corporel et vos yeux. Penchez-vous et confirmez ce que votre interlocuteur dit avec des mots comme « M-hm » et « Bien compris ».
• Démontrez votre faillibilité : la sécurité psychologique commence par l'humilité, surtout si vous êtes un leader. Coyle explique que le sentiment de sécurité est favorisé lorsque les leaders sont capables de s'ouvrir et de montrer qu'ils ont fait des erreurs. Et, qu'ils invitent les autres à donner leur avis et aussi, en leur mentionnant « Je peux m’être trompé » ou « Est-ce que j’ai bien compris ? ».
• Remercier de manière excessive : Coyle explique que chaque fois qu'il a enquêté sur des groupes performants, la quantité de remerciements qu'il a entendue était « plutôt excessive ». Il est scientifiquement prouvé que la gratitude stimule la coopération.
• Embauchez avec soin et éliminez les << pommes pourries >>: lorsque les gens se comportent de manière hostile ou antagoniste, ces attitudes ont tendance à se propager comme un virus. C'est pourquoi tous les groupes très performants étudiés par Coyle avaient une « très faible tolérance pour le comportement des pommes pourries ».
• Veillez à ce que chacun ait son mot à dire : Coyle affirme que ce conseil est facile à dire mais difficile à réaliser. Il recommande aux entreprises de lancer régulièrement des forums où chacun peut soumettre un problème ou une question par rapport à un sujet, aussi controversé soit-il, au responsable d'une équipe.

2 - Exprimer de la vulnérabilité

La vulnérabilité n'est pas un mot que l'on associe souvent à notre vie professionnelle ou à notre travail. Pourtant, Coyle affirme que la vulnérabilité est un élément essentiel dans la création d'une équipe ou d'un groupe hautement performant.

Coyle explique que lorsque vous observez des groupes hautement cohésifs en action, vous « verrez de nombreux moments de coopération empreints de fluidité et de confiance ». Cependant, si vous regardez de plus près, vous verrez que sous la surface, se cachent des moments qui ne sont pas aussi reluisants. Par exemple, des moments maladroits et plein de tension. Paradoxalement, le fait de naviguer dans ces moments difficiles favorise la vulnérabilité et donne naissance à la confiance.

Coyle donne un exemple sur la façon dont certains groupes gèrent ces moments d'inconfort. Par exemple, la société Pixar organise des réunions « BrainTrust ». Lorsqu'un film est en cours de production, les réalisateurs et les producteurs se réunissent pour donner leur avis le plus sincère sur le film. Les créateurs doivent « analyser les défauts du film dans les moindres détails et le font de manière épatante ».

Bien que ces réunions ne soient pas toujours amusantes - car personne n'aime recevoir des critiques sur son travail - elles permettent de parfaire la production d’un film.

Coyle cite les travaux du Dr Jeff Polzer, professeur en comportement organisationnel. Polzer explique que les gens ont tendance à considérer la vulnérabilité comme quelque chose qui relève de la « sensibilité ». Or, il s'agit simplement d'un signal indiquant que vous avez une faiblesse et que vous avez besoin d'aide. Lorsque les autres adoptent ce comportement, chacun peut mettre de côté ses insécurités et se mettre au travail. 

Pulzer explique toutefois que la partie la plus cruciale à l’expression de vulnérabilité est la façon dont l’interlocuteur réagit à ce sentiment.

Par exemple, l’interlocuteur partage-t-il quelque chose sur lui-même en retour ? Il décrit ce genre d’interactions comme une « boucle de vulnérabilité ». Il s'agit d'une condition fondamentale pour développer la confiance et la coopération. 

Cette idée va à l'encontre de notre intuition de base. En d'autres termes, nous pensons souvent qu'il faut d'abord établir la confiance entre deux personnes, et qu'ensuite, nous pouvons révéler notre vulnérabilité. Mais les recherches des experts montrent que c'est l'inverse ! La vulnérabilité précède la confiance. En termes simples, la vulnérabilité inspire la confiance. 

Cela dit, partager confiance et vulnérabilité n'est pas naturel pour tout le monde. Et ce n'est pas grave ! Coyle affirme de manière rassurante que tout groupe peut acquérir de meilleures habitudes relationnelles avec de la pratique, de la répétition et du temps. Il donne aux lecteurs quelques idées clés pour créer un environnement de vulnérabilité et de confiance.

• Veillez à ce que les dirigeants soient vulnérables, régulièrement : la vulnérabilité d'un leader est l'expression la plus puissante de la vulnérabilité. Dans toute organisation, l'effort pour établir la confiance par la vulnérabilité doit commencer au sommet.
• Communiquez les commentaires négatifs en personne : si vous devez partager un commentaire négatif et que vous le faites uniquement par le biais d'une application de clavardage sans visage comme Slack, vous passez à côté d'une occasion importante de renforcer la vulnérabilité et la confiance. Par conséquent, dans la mesure du possible, vous devez toujours communiquer les nouvelles ou les commentaires négatifs en personne.
• Pratiquez l’écoute active : lorsque vous écoutez les membres de votre équipe, veillez à ne pas simplement hocher de la tête avec attention ou à proposer des solutions toutes faites. Posez des questions pour aller à la source du problème. Au lieu d’ acquiescer d’un signe de tête et de dire « M-hm », dites plutôt « Pourrais-tu m’en dire plus » ou « Pourrais-tu élaborer ». Prendre le temps d'éplucher les couches et de comprendre pleinement ce qu'une personne essaie d'exprimer est la clé pour favoriser la vulnérabilité et la confiance entre les gens.
• Visez la franchise, évitez l'honnêteté brutale : viser la franchise signifie s'assurer que la rétroaction est concise et bien ciblée. Les commentaires doivent pointer vers le comportement de la personne, plutôt que de critiquer son caractère ou sa personnalité. En bref, la franchise est honnête mais exempte de jugement ou de critique sévère.

3 - Établir un but

Selon M. Coyle, créer un environnement motivant signifie répondre systématiquement aux questions suivantes : « À quoi tout cela sert-il ? » et « Quel est le but de notre travail ? ».

Coyle explique que la clé est la cohérence. Vous ne pouvez pas expliquer de manière approfondie la mission et l'objectif aux nouveaux employés d'une seule façon. Les dirigeants doivent communiquer régulièrement l'objectif et la mission, à la fois par de petits et de grands moyens. 

En d'autres termes, le but n'est pas seulement de créer un objectif, mais aussi de l'entretenir délibérément. Cela conduit à ce que Coyle appelle des « environnements à forte motivation ».

Ces environnements sont « remplis de petits signaux clairs conçus pour créer un lien entre le moment présent et un idéal pour le futur ». D'un point de vue scientifique, les gens sont très sensibles à ce type de signaux. 

Lorsque des environnements à forte motivation sont créés, les employés sont plus productifs et plus efficaces. 

Coyle donne l'exemple d'une expérience menée par Adam Grant, un psychologue organisationnel.

L'université du Michigan a demandé à Grant de faire une recherche sur les travailleurs du centre d'appels de l'université. Car récemment, leurs performances étaient inférieures aux résultats habituels. Ces employés étaient chargés d'appeler les anciens étudiants et de leur demander des dons. 

Grant avait un plan. Il savait qu'une partie des dons recueillis par le centre d'appel était destinée aux bourses d'études. Il s'est dit que les employés du centre d'appels seraient peut-être plus motivés s'ils connaissaient les retombées de ces dons.

Grant a donc retrouvé quelques bénéficiaires de bourses d'études et leur a demandé de venir au centre d'appels pour raconter leur histoire personnelle et expliquer à quel point la bourse d'études était importante pour eux. Grâce à cette méthode simple mais efficace, Grant a constaté une amélioration immédiate de la performance des employés et de la collecte de dons.

Ce qui est intéressant, c'est que la tâche (appeler les anciens élèves pour qu'ils fassent des dons) est restée la même. Plus intéressant encore, aucune des incitations n'a changé non plus. Le simple fait de recevoir une « claire description de l'objectif » a fait une énorme différence sur la performance des employés du centre d'appels. 

En résumé, un environnement à forte motivation a été créé en réalisant un lien émotionnel entre les employés et leur travail.

À la fin de la section consacrée à la description de l'objectif, Coyle propose quelques mesures concrètes que les entreprises peuvent prendre pour cultiver des environnements à forte motivation.

• Communiquez vos priorités de manière excessive : Coyle explique que les dirigeants sont « intrinsèquement biaisés en présumant que tous les membres de l’équipe voient les choses comme eux ». Alors qu'en fait, ce n'est pas le cas. C'est pourquoi les dirigeants doivent communiquer de façon répétitive et avec précision les valeurs et l'objectif de l'entreprise.
• Déterminez si vous visez la compétence ou la créativité : la création d'un objectif sera différente selon que votre groupe vise la compétence (c'est-à-dire produire de manière fiable comme une machine) ou la créativité (construire quelque chose d'original). Comprendre où votre groupe oriente la compétence et où il consacre la créativité vous aidera à établir des objectifs aux bons endroits.
• Adoptez des mots accrocheurs : le jargon culturel peut sembler banal, mais Coyle insiste sur le fait que les slogans simples, orientés vers l'action et directs sont essentiels pour créer des environnements à forte motivation.

Réflexions finales

Le livre The Culture Code décrit une chose essentielle concernant le développement d’une culture de travail collaborative et cohésive : ce sont les petites choses qui, lorsqu'elles sont répétées, s'additionnent au fil du temps et auront l'impact le plus significatif.

En d'autres termes, lorsqu'il s'agit de créer des équipes très performantes ou des cultures d'entreprise saines, les petits efforts constants l'emportent toujours sur les grands efforts sporadiques.

Ainsi, la prochaine fois que votre entreprise lance une nouvelle stratégie ou une initiative RH, révisez votre concept à travers les composantes essentielles de la culture définies par Coyle et demandez-vous si cette idée ou cette initiative « favorise un sentiment de sécurité psychologique, de vulnérabilité ou établi un objectif de quelque manière que ce soit ». Grâce à cet exercice, vous serez assuré que toutes les idées et initiatives que vous mettrez en place contribueront à établir une base solide pour votre culture organisationnelle.