📖 Le Club de lecture Applauz est une série qui met en avant les idées marquantes de livres populaires sur le travail, la stratégie RH et la gestion.
L’engagement des employés est devenu un élément essentiel des pratiques RH modernes. Aujourd’hui, le concept est omniprésent.
Face à cet intérêt croissant, une abondance d’informations et d’études ont vu le jour sur le sujet.
En d’autres termes, les articles sur l’engagement des employés ne manquent pas. Mais à force de lire sur le sujet, on remarque que les mêmes idées et stratégies reviennent sans cesse :
Offrir de la flexibilité et un meilleur équilibre travail-vie personnelle
Proposer des opportunités de développement professionnel
Accorder plus d’autonomie aux employés
Développer une mission porteuse de sens
Bien que les facteurs clés de l’engagement soient bien documentés, de nombreuses entreprises peinent encore à maintenir des employés heureux et engagés.
L’une des limites majeures des conseils traditionnels sur l’engagement des employés est leur approche trop conceptuelle.
Par exemple, un article peut affirmer que « soutenir la santé mentale » est essentiel pour favoriser l’engagement. Mais il ne fera qu’effleurer la question, sans expliquer comment une organisation peut concrètement atteindre cet objectif.
En d’autres termes, ce qui manque souvent, ce sont des tactiques précises et applicables.
Nous avons sélectionné le livre The 7 Intuitive Laws of Employee Loyalty (2017) comme lecture essentielle pour les professionnels des RH, car il est concise, facile à lire et riche en enseignements.
À travers une série d’histoires et d’études de cas, l’auteure explique ce que les leaders et les entreprises doivent faire pour engager et fidéliser leurs employés.
Elle va au-delà des idées superficielles en proposant des recommandations détaillées et concrètes sur la manière d’appliquer efficacement ces stratégies d’engagement.
Cela dit, Heather R. Younger n’est pas une novice dans ce domaine. Experte en ressources humaines, elle est PDG et fondatrice de Customer Fanatix, une entreprise de conseil spécialisée dans la formation des leaders et l’accompagnement des organisations pour améliorer l’engagement des employés.
Elle écrit depuis des années sur l’engagement des employés, le travail et la gestion des personnes. Son livre The 7 Intuitive Laws of Employee Loyalty est enrichi de nombreuses citations de lecteurs de ses articles. Ces commentaires sont souvent honnêtes et non filtrés, offrant un aperçu authentique de la psychologie et des attentes des employés.
Dans cette édition du Club de lecture Applauz, nous allons explorer les cinq premières des sept lois qui favorisent la fidélisation des employés :
Offrez-leur des gestionnaires bienveillants et compétents
Reconnaissez-les fréquemment
Donnez-leur une voix et agissez en conséquence
Encouragez leur développement et faites-les évoluer
Créez des liens profonds avec eux
Faites du travail d’équipe une priorité
Rémunérez-les équitablement
Si cet article vous inspire, vous pouvez acheter le livre pour approfondir ces concepts !
L’objectif n’est pas forcément de garder un employé à vie, mais de prolonger sa durée d’engagement au sein de l’entreprise et, surtout, d’en faire un ambassadeur de votre marque employeur.
Le livre met en lumière le rôle des leaders et des gestionnaires dans la création d’un environnement de travail engageant et attractif.
Après cette lecture, vous aurez une meilleure compréhension des actions concrètes à mettre en place pour favoriser l’engagement et la fidélisation de vos employés.
« Les employés ne quittent pas leur travail, ils quittent leur manager. »
Nous avons tous entendu cette phrase à maintes reprises, au point qu’elle en devient presque un cliché. Pourtant, Heather R. Younger en fait le premier et le plus important chapitre de son livre.
Selon elle, « aucune des autres lois n’a d’importance si les organisations ne respectent pas les principes fondamentaux du leadership. »
Mais Younger ne se contente pas d’énoncés vagues sur ce qui fait un bon leader. Elle fournit des exemples concrets pour aider les managers à offrir le soutien essentiel qui maintient les employés heureux et engagés.
Voyons quelques-unes des recommandations clés de ce chapitre.
Selon Younger, « les pires managers sont ceux qui ont un ego démesuré ». À l’inverse, « les meilleurs leaders font preuve d’altruisme et cherchent à faire ressortir le meilleur chez les autres. »
Un bon manager montre à ses employés qu’il se soucie d’eux, non seulement par ses paroles, mais surtout par ses actions :
Younger met en garde : « Très peu d’employés vous resteront fidèles si vous ne leur témoignez pas de loyauté en retour. »
Les managers doivent jouer un rôle actif dans le développement de carrière de leurs employés.
Pourquoi ? Parce que cela montre un réel intérêt pour leur avenir.
Selon Younger, « c’est extrêmement significatif pour toute personne qui en bénéficie. »
En bref : Montrez-leur que vous vous souciez réellement de leur avenir.
Certains dirigeants prennent leurs distances avec leur équipe en raison de leur position.
Mais Younger avertit : se placer au-dessus de ses employés est une recette garantie pour les aliéner.
Elle recommande d’adopter une « conscience accrue » de son comportement et de se poser la question suivante :
Les employés viennent-ils naturellement vers vous ou vous évitent-ils ?
Soyez plus intentionnel dans votre humilité.
Un leadership humble et bienveillant renforce l’engagement et la fidélisation des employés.
La reconnaissance est la deuxième loi du livre et l’une des plus cruciales pour l’engagement des employés.
Les chiffres parlent d’eux-mêmes : 79 % des employés qui quittent leur emploi déclarent que le manque de reconnaissance est la principale raison de leur départ.
Nous savons que la reconnaissance est essentielle, mais de nombreuses entreprises l’appliquent mal.
Heather R. Younger insiste sur un point clé : récompenser tout le monde de la même manière ou réserver la reconnaissance uniquement aux "superstars" est une mauvaise approche.
Tous vos employés veulent être reconnus. Mais il est essentiel de prendre en compte que chacun préfère être reconnu d’une manière différente.
Younger s’appuie sur les travaux du psychologue David McClelland, spécialiste de la motivation des employés.
Il identifie trois grands types de motivation. En comprenant à quelle catégorie appartient chaque employé, vous pourrez adapter votre reconnaissance en conséquence.
Motivés par l’accomplissement personnel
Cherchent le succès et l’amélioration continue
Préfèrent être reconnus par :
Des récompenses financières
Des éloges positifs et des feedbacks réguliers
Cherchent à voir leurs idées entendues et prises en compte
Sont motivés par le pouvoir, le statut et l’influence
Préfèrent être reconnus par :
Une promotion à un poste à plus grande responsabilité
Plus d’autonomie dans la prise de décision
Motivés par les liens sociaux et la collaboration
Cherchent à développer des relations solides avec leurs collègues
Préfèrent être reconnus par :
L’opportunité de diriger un groupe ou un comité de travail
Des événements d’équipe qui renforcent les connexions
L’essentiel : Prenez le temps de comprendre ce qui motive vos employés avant de leur offrir une reconnaissance formelle. Une reconnaissance bien ciblée a bien plus d’impact.
Au-delà de la reconnaissance formelle, Youngers met en avant un principe clé : la reconnaissance participative (crowdsourcing recognition).
L'idée ?
Mettre en place un programme de reconnaissance où les collègues ou les clients peuvent exprimer directement leur gratitude envers un employé.
Pourquoi est-ce important ?
Comme le souligne Younger :
« Entendre des compliments de personnes extérieures à la relation employé-manager peut faire toute la différence entre un employé qui se sent valorisé et un employé qui ne l’est pas du tout. »
En résumé : La reconnaissance doit être fréquente, authentique et adaptée à ce qui motive chaque employé.
Heather R. Younger insiste : « Les employés se sentent valorisés et accomplis lorsqu’ils savent que leur voix est entendue. »
Mais le plus important ? Que leur parole mène à des changements positifs.
En d’autres termes, écouter les employés (et agir sur leurs retours) est au cœur de l’engagement des employés.
Avant de mettre en place une telle stratégie, posez-vous une question clé :
Pourquoi écoutez-vous vos employés ?
Comprendre le « pourquoi » permet de mieux structurer le « comment ».
Dans ce chapitre, Younger va au-delà des classiques enquêtes d’engagement annuelles et propose des méthodes d’écoute plus dynamiques et continues.
Quelques outils efficaces pour recueillir les avis des employés :
Une fois que vous avez collecté ces précieux insights, la prochaine étape consiste à mettre en place des actions concrètes.
Voici les recommandations de Younger pour passer à l’action :
Mobiliser une équipe dédiée
Créez un "comité de pilotage" chargé d’examiner les retours et d’identifier les priorités à traiter.
Désigner un responsable
Qui est chargé de mettre en œuvre les actions ? Assurez-vous qu’un interlocuteur clé soit responsable du suivi.
Suivre les améliorations
Établissez un plan de suivi pour mesurer l’impact des actions mises en place et ajuster si nécessaire.
Malgré les meilleures intentions, de nombreuses entreprises peinent à transformer l’écoute en actions concrètes.
Younger identifie trois raisons principales :
Elles ne veulent pas savoir
Certaines entreprises évitent délibérément de recueillir les avis des employés. Elles sous-estiment la valeur de la parole des employés de première ligne.
Erreur fatale : cette mentalité freine la croissance et la rétention des talents.
Elles manquent de clarté et de structure
Écouter les employés doit être une priorité stratégique. Cela nécessite un cadre clair et des processus définis pour traiter et répondre aux feedbacks.
Elles n’ont pas les ressources nécessaires pour agir
De nombreuses entreprises veulent bien écouter, mais ne donnent pas suite par manque de temps, de budget ou de moyens humains.
L’écoute des employés est un puissant levier d’engagement.
Mais écouter sans agir peut être pire que de ne pas écouter du tout.
Les entreprises qui réussissent à fidéliser leurs employés sont celles qui transforment les retours en véritables actions.
Heather R. Younger commence ce chapitre par une affirmation percutante :
« Il y a tant de talents cachés au sein de votre organisation. »
Lorsqu’une entreprise ne parvient pas à identifier et exploiter ces talents, elle risque de perdre en compétitivité, tant en termes d’acquisition que de rétention des talents.
Tout professionnel RH s’accordera à dire que le développement et l’évolution de carrière sont essentiels à la rétention des employés.
Pourtant, les études montrent que de nombreuses entreprises échouent à offrir de réelles opportunités d’apprentissage et d’évolution.
Un constat alarmant :
Selon un rapport sur l’engagement des employés de TinyPulse, seulement 26 % des employés estiment que leur employeur leur offre des opportunités de développement professionnel adéquates.
Ils sont cloisonnés et ne reçoivent pas de nouveaux projets pour élargir leurs compétences.
Aucune discussion sur le développement de carrière n’a lieu entre eux et leur manager.
Leurs compétences existantes ne sont pas exploitées à leur juste valeur.
Le problème central réside souvent dans le manque de clarté des trajectoires de développement de carrière.
En d’autres termes, la plupart des employés ne savent tout simplement pas comment progresser dans l’entreprise.
Les entreprises doivent documenter et structurer les trajectoires d’évolution des employés.
Cette initiative commence par les RH et les dirigeants, qui doivent établir des objectifs concrets à atteindre pour progresser dans l’entreprise.
Exemple inspirant : Zappos – Dans ce chapitre, Younger partage une interview avec un expert en développement des talents chez Zappos.
Zappos, reconnu pour sa culture d’entreprise forte, a mis en place des stratégies claires pour le développement de ses employés :
Des parcours d’évolution bien définis
Un accompagnement continu pour favoriser la croissance interne
Une approche proactive pour retenir les meilleurs talents
Tout le monde ne peut pas accéder immédiatement à un poste supérieur.
Mais cela ne signifie pas que les entreprises doivent laisser leurs employés stagner.
L’enjeu ? Leur proposer des défis et des opportunités d’apprentissage pour continuer à les stimuler et à enrichir leurs compétences dans leur poste actuel.
Programmes de mentorat – Associer des leaders expérimentés avec des employés plus récents. Ouvrir le programme à tout employé souhaitant évoluer dans sa carrière.
Observation sur le terrain – Permettre aux employés d’explorer d’autres départements pour mieux comprendre leurs missions et élargir leur vision de l’entreprise.
Mobilité des talents – Adapter les missions et les rôles en fonction des compétences des employés. Placer les bonnes personnes aux postes où elles peuvent le mieux contribuer.
Ne laissez pas vos talents inexplorés – Offrez à vos employés des opportunités d’apprentissage et de progression claires.
Soyez proactif – Engagez des discussions sur leur développement de carrière et valorisez leurs compétences existantes.
Un employé qui grandit est un employé qui reste – Mettez en place des programmes pour favoriser l’épanouissement et la progression interne.
Le besoin de connexion humaine ne se limite pas à la vie personnelle ; il est tout aussi essentiel dans le cadre professionnel. C’est pourquoi Heather R. Younger encourage les dirigeants à cultiver des relations authentiques avec leurs employés.
« Personne ne veut se sentir comme un simple numéro. » rappelle-t-elle. C’est le désir de connexion qui pousse les employés à changer constamment d’entreprise.
Comme l’explique Younger :
« Il faut être clair sur la direction que vous prenez, la manière dont vous comptez y arriver, et comment chaque individu de votre équipe contribue à ce voyage. »
Beaucoup d’organisations peinent à développer une culture forte et engageante car elles misent sur des solutions superficielles à court terme, comme offrir des repas gratuits ou organiser quelques événements ponctuels.
Pire encore, certains dirigeants ignorent totalement les signes que leur culture d’entreprise est en difficulté.
Les entreprises qui possèdent une culture d’entreprise florissante ne laissent pas cela au hasard. Elles sont délibérées et intentionnelles dans leur approche.
Comme le dit Younger :
« Une culture ne se construit pas par accident, elle se façonne avec intention. »
Younger propose des stratégies concrètes pour créer une culture forte et alignée :
Prendre le temps de définir le type d’entreprise que vous souhaitez être.
Identifiez les valeurs fondamentales et les éléments non négociables de votre culture.
Impliquer un maximum de personnes dans la réflexion.
Consultez les managers et les employés de première ligne afin que tout le monde adhère à cette nouvelle vision.
S’inspirer des organisations que vous admirez.
Étudiez des entreprises dont la culture est une réussite pour identifier les bonnes pratiques à appliquer.
Prendre des décisions difficiles pour le bien collectif.
Parfois, cela signifie se séparer d’un leader qui freine l’évolution et nuit à la transformation culturelle.
Les employés veulent faire une différence et avoir un impact réel.
Nous aspirons tous à ce que notre travail contribue à quelque chose de plus grand et de plus significatif.
En bâtissant et en communiquant cette vision avec intention, votre entreprise renforcera l’engagement et retiendra ses talents sur le long terme.
Pour conclure, Heather R. Younger laisse une réflexion marquante :
« N’oubliez pas que les employés sont loyaux envers les personnes au sein des organisations. Ils ne sont pas loyaux envers des bâtiments ou des entités juridiques. »
Selon elle, ce qui génère un attachement émotionnel à une entreprise et, par extension, de la fidélisation, ce sont le travail porteur de sens et les connexions humaines.
Elle a formulé cette pensée en 2017, bien avant la pandémie.
Mais cette réalité est encore plus évidente aujourd’hui, dans un monde où les employés sont plus exigeants quant à leurs attentes envers leur employeur.
Nous vivons dans une époque où les talents ont plus de choix que jamais.
Les entreprises qui bâtissent volontairement des cultures de travail saines et prennent véritablement soin de leurs employés seront celles qui réussiront sur le long terme.